Transformation
Nach 30 Tagen wissen Sie, auf welcher Stufe Ihr Unternehmen steht und wo Sie beginnen
Die 30-Tage-Reifegradanalyse ist ein Sprint, der der Geschäftsleitung zeigt, auf welcher Stufe der Transformation das Unternehmen steht und mit welcher es beginnen sollte, mit der Empfehlung umsetzen, erst ordnen oder stoppen. Die Stiftung AI Business Center (AIBC) ist ein Thinktank und Beratungspartner, der Geschäftsleitungen von Unternehmen aus Bau, Industrie und technischen Dienstleistungen dabei unterstützt, künstliche Intelligenz so einzusetzen, dass sie messbare Ergebnisse liefert und Wettbewerbsvorteile schafft.
Die Analyse ist nicht mehr ein Bericht zum Lesen. Sie ist zu einer Entscheidung der Geschäftsleitung geworden
Wir beginnen weder mit einer Einführung noch mit einer Verpflichtung über ein halbes Jahr. Wir beginnen mit 30 Tagen Arbeit, die mit genau einer Entscheidung der Geschäftsleitung enden, getroffen auf Grundlage von Daten statt Erklärungen. Die Analyse ist der Einstieg in die semantische Transformation, also die Ordnung von Begriffen, Prozessen und Daten eines Unternehmens, sodass Menschen, Sprachmodelle und Berichte an die Geschäftsleitung sie gleich verstehen.
3 Dimensionen statt einer Zahl
| Dimension | Frage | wie wir messen |
|---|---|---|
| Menschen | Welche Kompetenzen gibt es, und wie werden die Werkzeuge tatsächlich genutzt? | Wissenstest und Nutzungsdaten aus den Systemen, keine Zufriedenheitsumfrage |
| Wissen | Ist das Wissen des Unternehmens zugänglich und für ein Modell verständlich? | Stichprobe echter Fragen von Beschäftigten und Kunden, gestellt an Modelle, die mit dem Wissen des Unternehmens arbeiten |
| Prozesse | Lässt sich der Prozess beschreiben und messen? | Prozesskarte mit Verantwortlichem, Eingaben, Ergebnissen, Entscheidungen, Ausnahmen und Daten; Bewertung von Wert, Umsetzbarkeit und Risiko |
Jede Dimension erhält ein eigenes Ergebnis und eine eigene Liste von Ursachen. So sieht die Geschäftsleitung, wo sie beginnen sollte: bei den Menschen, bei der Ordnung des Wissens oder bei einem einzelnen Prozess. Die Dimensionen entsprechen den ersten drei Stufen der Methode: Kompetenz, Benennung und Verknüpfung.
Die Qualität der Antworten eines bestimmten Modells bewerten wir immer im Zusammenhang mit einer bestimmten Wissensquelle und einem bestimmten Prozess, nie losgelöst davon.
Was nach 30 Tagen im Unternehmen bleibt
- eine Reifegradkarte in drei Dimensionen, mit Ursachen und einem Bezugspunkt für die folgenden Messungen,
- eine Liste wiederkehrender Prozesse, geordnet nach Wert, Umsetzbarkeit und Risiko,
- eine Karte der Informationsreibung: wo die Arbeit mangels Daten, Regeln oder Entscheidungen stockt und wer sie wieder in Gang bringt,
- die Spezifikation eines Prozesses, der für ein Pilotprojekt bereit ist, mit einem Umsetzungsbriefing für die IT-Abteilung,
- Kennzahlen und eine Messmethode für vorher und nachher, auf Grundlage von Daten aus den Systemen des Unternehmens,
- eine Empfehlung: umsetzen, erst ordnen oder stoppen.
Vorlagen, Kriterien und Skalen sind methodisches Eigentum der Autoren des Programms. Die ausgefüllten Dokumente sind Eigentum des Unternehmens.
Was wir vom Unternehmen brauchen
- eine entscheidungsbefugte Person in der Geschäftsleitung, die für das Ziel und die Entscheidung über die nächsten Schritte verantwortlich ist,
- einen Prozessverantwortlichen in jeder beteiligten Abteilung,
- Zugang zu Aufgaben, Dokumenten und Daten im vereinbarten Umfang,
- 20–30 Beschäftigte, die an zwei Workshops und Interviews teilnehmen.
Ohne entscheidungsbefugte Person und ohne Prozessverantwortlichen beginnen wir nicht, denn die Analyse würde mit einem Bericht enden und nicht mit einer Entscheidung.
Ablauf
| Woche | was geschieht |
|---|---|
| 1 | Treffen mit der Geschäftsleitung, Auswahl von Abteilungen und Prozessen, Wissenstest, Abstimmung des Datenzugangs |
| 2 | Workshops mit Beschäftigten, Interviews mit Prozessverantwortlichen |
| 3 | Messung des Ausgangszustands, Stichprobe von Fragen zum Wissen des Unternehmens, Prozesskarten |
| 4 | Reifegradkarte, Karte der Informationsreibung, Spezifikation des Pilotprozesses, Entscheidungstreffen mit der Geschäftsleitung |
Der Ablauf dient der Veranschaulichung. Der tatsächliche Zeitplan hängt von der Zahl der Abteilungen und Standorte ab.
Häufige Fragen
Braucht die Analyse Zugriff auf unsere Systeme?
Im mit dem Unternehmen vereinbarten Umfang. Wir arbeiten mit Interviews mit Prozessverantwortlichen, mit einer Stichprobe von Dokumenten und Daten, die das Unternehmen selbst auswählt, sowie mit Daten zur Werkzeugnutzung und zu Prozesszeiten, die wir für die Messung des Ausgangszustands brauchen.
Kann die Analyse mit der Empfehlung enden, nichts einzuführen?
Ja. Die Analyse endet mit einer von drei Empfehlungen: umsetzen, erst ordnen oder stoppen. Hat die Analyse keinen Prozess, keinen Verantwortlichen und keinen messbaren Effekt gezeigt, sagen wir das offen.
Wie viel Zeit müssen die Beschäftigten aufwenden?
Meist nehmen 20–30 Personen an zwei Workshops und kurzen Interviews teil. Die Prozessverantwortlichen wenden mehr Zeit auf, denn mit ihnen beschreiben wir den Prozess, der für das Pilotprojekt infrage kommt.
Was geschieht nach der Analyse?
Die Geschäftsleitung entscheidet auf Grundlage der Reifegradkarte und der Empfehlung. Weitere Schritte starten wir nur dort, wo die Analyse einen Prozess, einen Verantwortlichen und einen messbaren Effekt gezeigt hat. Umfang und Abrechnungsform der nächsten Schritte ergeben sich aus der Analyse.
Beginnen wir mit einer Analyse
Ein guter Ausgangspunkt ist ein Prozess im Vertrieb, im Kundenservice oder in der Angebotserstellung. Sprechen wir über die Analyse.